集团化办学如何共赢共生

2016-11-02


当下,为扩大优质教育资源服务面,集团化办学成为越来越多学校选择的发展策略。集团化发展过程中不同学校之间的文化如何共生?优秀师资如何有效利用?众多成员校该如何管理?近日,由中国教育学会主办,北师大教育学部等多家单位支持的“共享 联动 创生——集团化办学探索与实践研讨会”在召开,来自北京、重庆、深圳和杭州等地的名校长们共同探讨了这一话题。


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王欢

“和谐+”让校区文化互融共生



我们确立了“和谐+”的集团建设理念,统一各校区的基本价值观和文化形成机制,保持其原有的文化特质与优势,使各校区文化在对话与碰撞中互补与创新。在集团理念的创新带动下,各集团校提出“和谐+生态”、“和谐+七巧”、“和谐+适合”等校区理念,共同形成了一个价值融合、逻辑自洽的共享理念群,使集团文化更为多元,更有层次和活力。

我们通过集团课程管理规划、集团课堂教学标准、集团学生学业评价标准、集团教师职业标准等,让教师逐渐从“校区身份”转变为“集团人身份”。我们视骨干教师以及在某一领域影响力突出的教师为“领袖教师”,依托20多个名师工作室和骨干工作坊,赋予教师专业发展空间、专业自主权和专业决策权,并让领袖教师的学术能量扩展至整个集团。

基于集团办学带来的规模扩大、校区分散、法人构成复杂等状况,我们坚持管理重心下移,尝试打破垂直边界,构建扁平式的组织管理架构。各集团校长不仅引领本校区管理板块的发展、内化集团标准、外化集团品质,同时还要下沉到一个集团年级组,深入服务一线工作。在管理中,各校区分别保留各自教育特色及执行的灵活性。在组织建设上,我们突破各个职能部门之间的界限,使各部门彼此协调、补充、融通,如建立课程发展委员会领导下的课程发展协调体系,成立集团行政服务中心等。

为突破因校区的多址分布而形成的资源边界,我们以“协同机制”协调校区工作,以“流动机制”统筹内部资源,以“复盘机制”强化效果监督,以“荣点机制”和“榜样机制”提升教师干部的专业化水平。五大机制共同联动,有力地推进了集团的发展。



汪培新

干部流动带动文化迁移



杭州市学军小学的格局为一所学校三个校区两个合作体,这所学校的名字就叫杭州市学军小学,没有改名叫教育集团,这是因为我们考虑到改名过程中可能会削弱学校文化。学校也没有所谓“本部”和“分部”之分,如果有本部和分部之分,整体架构上就是有主次之分,势必影响共同价值的培育,社会对学校的认识也会产生偏差。

我们还有两个合作体学校,一个是杭州市的转塘小学,原来是一所公立乡镇中心小学,另一个是托管的杭州市钱塘外语学校,该校是国有资产公司举办的民办小学。因此,学军小学现在的共同体涉及到共办、民办,也涉及到了城市、农村。

这样的集团化构架需要形成符合学校发展的治理结构。在治理理念上,我们倡导统一领导,并行发展,没有主次之分,要共同努力培育整个集团的使命感。一所新的学校开始,文化没有办法复制,但我们靠人可以使文化迁移,通过核心团队到另一个校区主持其发展,实现符合该校区实际的文化迁移。学校治理的重点首先是依法治校,规范性对办好学校非常重要;第二就是要扁平化的管理,缩小管理的层级;第三是队伍是核心,要努力培养优秀的老师,尤其要培养锻炼一支优秀的管理团队。

在师资方面,我们的老师在这三个校区流动,不需要通过教育局及人事部门,普通老师离家近的地方上班,学科带头人和学科干部要服从学校的安排。这样做第一有利于优化校区内师资结构,也有利于不同年龄段教师比例结构的调整;第二集团化办学为老师的成长增加了很多机会和平台,让他始终保持在期望当中,对组织的贡献实现最大化;第三有利于扩大教育品牌的影响;第四能够让更多人享受优质教育,这是我们更大的教育情怀。



张健

理事会制汇聚多元力量



我们的集团化办学正在探索管办评分离的发展模式,这种模式就是构建政府主导、社会各界参与、办学主体多元,形成执行、决策、监督三者相互促进和谐共赢的现代学校制度。

我们成立了集团理事会,负责集团行政监管、决策指导、审议评议、预算决算等重要工作。理事会聘请知名的教育专家担任理事长,副理事长一般有政府代表和捐资企业的代表,其他理事成员包括教师、家长及企业家代表等。校长由政府遴选交给理事会聘任,理事会对校长有否决权,每年工作审议中有2/3的理事不满意或者有50%的教职员工不满意,就会启动更换校长的程序。集团副校长、各部门责任人通过集团的校长提名,由教育局考核理事会聘任。

集团管理的整体分工是集团管总、校长管建、各校部管干,通过分线管理来简政放权,分权制衡。我们也成立了学术委员会,主要负责学校教师的考核聘请、课程改革建设和教学研究,把行政权和学术权分开。 

除了集团理事会的决策审议制度之外,我们还建立了教代会民主管理制度、校务委员会行政管理制度、教学委员会专业管理制度、学代会自主管理制度、家长理事会的参与管理制度等。整体上实现集团理事会所代表的教育专家、政府部门、家长学生、社会各界多元权利和学校内部的民主权利、学术权利的有效参与。

我们还建立了红岭教育基金会,按照基金管理法规运转。基金会支持学校的改革发展,除有效弥补政府财政预算运作效率带来的问题,还可设专项,参与奖教奖学、人事制度改革、工资制度改革、课程创新等。目前,我们正在新办的两所学校均采用政府出地建设,委托给基金会管理的治理模式。



李永强

建立教师成长的共同体



为什么要办学校集团?我们不追求行政的扩大,而是交流平台的扩容,学术研究的扩深,双方学校和教师的双赢,我们选择的是有文化认同的、有主动发展意愿的、有主管部门支持的学校共建集团。

在管理上,我们与各个联合学校实行联体大部制,几个部门直接对各个学校实行扁平化的管理,校务部牵头长远规划;课程部负责课程规划和分解实施;物业部负责整体保障工作,三部携手整体规划、系统推进,简化了管理的层级。

巴蜀小学教育集团是一个教育发展共同体,其中最重要的是教师成长共同体的建立。作为牵头的学校,巴蜀小学只有修炼好内功,才能推动集团的良性互动,为教师的发展提供内生动力。修炼好内功我们分三步走:

第一步是坚持提升教师的综合素养,坚持一手抓底线一手抓境界。抓底线就是明确、严把学校教师的十项权利和义务,倡导自我约定和自我要求。抓境界就是坚持团队管理,用团队的价值去引领学校,倡导“优秀做人,成功做事,境界生活”;第二步是研发巴蜀文化标准,从标准到总则对学校文化进行梳理,以便让我们的资源更加清晰更有条理;第三步建立超市菜单资源,我们要建立教师教育超市和管理超市,把老师“半成品”的经验全部转化为教育产品形式摆上货架。

此外,我们还通过与联盟学校的文化互动,让牵头校和牵手校从课程、管理、培训三个方面互相学习,促进各个学校平等交流和发展。我们还强调文化互助,学校和牵手校之间联合教研,用这样的方式满足其所需,让大家认识联盟的意义。



■专家视点


钟秉林

要处理好集团文化的重构与再生



集团化办学要尊重规律长期积累,我国教育集团发展的时间还很短,对于集团化办学的理论建构还比较薄弱,认识还比较肤浅,实践经验积累不足,我认为当前要重视并且处理好以下几个问题:

一是提倡优秀供给,促进合作共赢。今后集团内的教育关系由简单的抱团发展转变为多元主题参与共享联动和创生的关系,概括而言就是基于个性的资源共享,基于共赢的成员互动,基于自主的协同创生,目的是促进基础教育优质均衡发展。这种发展方式必须是整体教育高于个体项目,是系统的集成和优化,而这种集成和优化以学校之间相互需要和互利合作为前提,需要教育集团做好文化认同和整合工作,促进集团文化的重构与再生,从而真正实现优势互补,合作共赢。

二是坚持合而不同注重特色发展。集团化办学的关键是龙头学校,要有强烈的社会责任感,充分的思想准备和足够的支撑实力,保持缩小差距才是持续发展的教育均衡发展道路,同时也要警惕同质化的现象,尊重集团内各成员校的历史,处理好统一性和相对独立性之间的关系,挖掘每个成员学校在独特的地理环境和人文环境中形成特色,将继承传统与改革创新相结合,追求特色发展。


□文/本报记者 赵艳国 整理



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