校长要有新教育资源观

2019-04-04

概 要

真正的校长应该是与时代同步,尤其是做教育人,应该有更多的教育情怀,不能把学校定义为原有的一亩三分地,而是应该有更加开阔的视野。现在是互联网时代,要有共享思维,不能画地为牢,固步自封。


教育集团已经成为基础教育领域的一种教育生态,集团化完全打破了传统的教育格局,较大程度上颠覆了学校教育要素的传统的流动方式和运行机制。作为校长,如何在这种新的背景下站在教育改革的制高点,站在学校发展的出发点,做好资源整合,使得学校师生能够更快、更好、更有效地适应改革的环境,实现学校在新的改革背景下的快速发展,这是现实背景下不可回避的问题。我认为要实现这一目标,应该做到以下三点。


校长要建立开放共享的新资源观


真正的校长应该是与时代同步,尤其是做教育人,应该有更多的教育情怀,不能把学校定义为原有的一亩三分地,而是应该有更加开阔的视野。现在是互联网时代,要有共享思维,不能画地为牢,固步自封。


传统学校背景下,一旦有了好的东西,对教师对学生发展有利的先进技术、先进做法、好的资源,我们校长的第一反应就是想方设法要给自己学校来一套,无论多大代价,没有条件也要创造条件,这种精神是值得肯定的。但是在教育集团化背景下,我们只要转化思路,实现这个目标的可能性变得更大了。我们需要转换的是,变“为我所有”为“为我所用”。比如,集团化背景下,龙头校有一些优质的课程资源,优质课程资源的背后其实就是优质教师资源,我们可能受到各种限制,不能把集团内的这位老师调过来,但是我们可以请他来上课,请他来培训教师,请他来担任学科领域的课程研发顾问,这样我们的优质资源就做大了、做优了,学校师生也受益了,自然也就实现了集团化的初心。


校长要有整合集团优质资源主动思维和执行力


集团化背景下,校长尤其是成员校的执行校长和校长们,工作中应当更多站在集团的背景下来思考和布局学校的发展。所谓积极主动就是要领先一步,早走一步,下好先手棋。集团龙头校经过多年的发展和积累,无论是教育理念还是教育实践方面都有大量的资源、经验和实践积累。成员校校长需要做的是在充分思考的基础上,依据自己的发展目标和需求,主动谋求、主动策划、主动跟进、主动对接龙头校。


目前,大多数的教育集团都是非法人的实体机构,是通过教育行政主管部门的授权而成立的教育机构,是一个准行政科层,在实践中不具备教育行政主管部门的刚性权力,集团的运行是建立在柔性的民主协商基础之上。例如,集团开展一些学术活动,作为成员校应当结合自身的实际需求,主动与龙头校对接,争取更多的参与机会,为师生发展搭建更多的平台和舞台,形成集团搭台、各校唱戏的生动局面。这样,成员校在集团化的进程中就会获得越来越多的发展机遇,师生的发展也就会不断提速,师生也会不断增强获得感。


校长要把握改革的脉搏有创新的激情和实践


集团化改革目前得到了政府层面和老百姓较大程度的欢迎和认可,说明这一制度创新具有一定的生命力,代表了事物发展的方向。作为校长一定要顺势而为,主动投身其中,在深入学习,深入实践的基础上不断创新。本人是比较早有幸参与教育集团的设计和实践过程,最初集团化到底如何进行,几乎没有更多的范例可循。当时我们在集团化过程中,首先遇到一个问题就是,集团内的小学与集团龙头校初中如何进行关系定位。当时有一些其他教育集团也在设计这种小升初的关系,我们在充分调研论证的基础上,大胆做出了集团小学毕业生百分百升入集团龙头校的决定。做出这样的决定是在我们对改革形势进行了充分研判的基础上,这一决定也得到区县教委的充分认可。这一制度延续下来,对这所濒临消失的小学起到非常大的促进作用,当年的幼升小招生就发生了极大的逆转,由毕业两个班级,上升到新招六个班级,这一做法得到了地区老百姓的高度评价。这种模式也被很多其他的教育集团复制模仿。


集团化改革是一项全新的教育实践,我们既要站在基础教育改革发展的历史角度来思考它的来龙去脉,也要站在学校发展的节点上来进行制度设计;更重要的是要把集团化改革当成是促进学校弯道超车的历史机遇来把握,保持改革的定力,保持足够的历史耐心,集团化改革会为基础教育的优质均衡发展带来更多的可能。


□文/崔楚民(北京市平谷中学教育集团)   


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